青海庆华集团自2003年成立以来，在董事长的正确领导及中国庆华集团各成员企业的积极支持下，经过十年超常规发展，现已迈入青海当地民营企业的前列，截止2013年底资产规模达150亿元，已连续几年被评为青海省财政支柱企业（利税大户）。虽然企业规模在不断增长，经营积累也在过去的十年间有大幅增加，但因企业快速扩张，经营管理精细化程度先天不足，抗风险机制不够健全，应对产品市场风险、财务管理风险、投资风险等经营风险的能力仍然不足。在国家经济政策面及市场环境向好的状况下各种风险不突出，一旦宏观环境、宏观政策出现不利局面，各种经营管理风险不断显现，尤其是自2012年下半年以来国家经济转型政策不断强化，企业的经营局面结束了前期快速增长势头。
面对集团煤炭、焦化产品、铁矿石等主营产品所处行业不景气，产品销售价格低迷，经营成果不断萎缩、资金周转困难等局面，青海庆华集团为改善经营管理状况陆续采取了“挖潜增效”、“工效挂钩”等管理举措，对防止企业效益进一步下滑起了一定的积极作用。为尽快扭转目前的经营局面，青海庆华集团在2014年初在全集团公司开展生产经营承包、供应体系改革等重大改革措施，其中财务管理创新被列入重大改革的主要内容。青海庆华集团财务部将财务管理创新作为近期研究的主要课题和年度重要管理内容来抓，本文结合财务管理创新的思路就解决目前财务管理中突出的相关问题谈几点想法，通过论坛参与者的讨论，希冀抛砖引玉，得到更好的、更切合实际的管理建议和意见，为集团财务管理工作的改进起到积极的促进作用，文中如有不妥之处，敬请斧正。
一、目前财务状况中存在的较突出问题
（一）企业经营获利水平波动较大，经营活动现金流入不足。
2008年至2012年上半年因国家宏观经济面持续向好，受公司所处行业下游需求拉动，原煤、焦炭产品销售价格持续在高位徘徊，虽然经历2008年短期的国际金融危机影响产品价格在短期内下降，但受后期房地产、基础建设等行业、产业投资规模拉动影响，销售价格波动幅度基本平缓。2012年下半年以来受国家整体经济增长率下调影响，各产品价格持续下跌，销量大幅萎缩，公司获利水平大幅下滑，2013年原煤坑口平均销售价格516元，较2010年平均销售价格838元下降40%，2013年原煤销量347万吨，较2011年历史最高销量631万吨下降55%，同样焦炭等产品销售价格及销量也出现大幅下滑，与此同时由于受国内通货膨胀影响，外购原材料及劳务采购成本不断攀升，再加上集团公司规模不断扩张致使管理成本不断攀升，综合以上因素导致2013年经营利润较前几个年度大幅下降。
同时受产业下游钢铁企业效益下滑，资金回笼速度减缓。长期以来集团公司煤、焦、铁产品销售客户比较集中，销售渠道较为单一，对大型钢厂的依赖程度较高，这种销售模式虽然能利用规模效应有利于降低销售费用，但在市场环境出现不利局面时却容易受制于重点客户。钢铁企业为保证自身资金周转的需要和降低采购成本的利益驱动下，不断在所采购的煤、焦等产品的质量、价格、采购量方面提出更为苛刻的要求，作为市场经济中的个体其被动采取以上举措来降低自身运营成本是产业链中纵向竞争的必然，但对上游产业链的压力是巨大的，尤其是体现在煤、焦企业经营流入现金不足将导致经营活动现金收支不平衡。虽然通过利用商业信用、银行信用以及压缩非生产性支出等举措来降低自身经营活动现金支出，但矿山采掘企业高税负的特性决定了税费支出是构成经营活动现金流出的主要内容，也是无法减少的支出项目，因此实现经营活动现金收支平衡是当前面临的重大问题。
（二）集团整体资产负债率较高，负债中长期负债占比较低。
集团公司前几年快速发展的过程中虽然所有者权益中留存收益积累不断增加，但是同样在快速扩张的过程中各项负债也在快速增加，致使资产负债率降低的困难加大，2013年底未审计的集团合并报表显示资产负债率已达65.86%，与2008年以来的各年度资产负债率基本持平。虽然该比率目前水平未超过银行贷前审查认可的水平，但如果企业经营风险剧增，经营成果出现巨大缩水的情况，该比例将势必猛增，将会引起授信银行的关注。同时目前集团公司下属各公司资产负债率水平也不均衡，有的公司因项目建成晚，同时又遇到市场环境恶化，自身经营成果积累较少，而且项目建设资本金不足，导致出现资产负债率90%以上，对于这些公司的银行融资十分不利。
目前集团公司中流动负债比例较高，虽然2013年底流动负债占比为71%，较前几年的78%-79%有一定的下降，但仍然较同行业水平较高，流动负债过高会对流动资产在资产中的配置提出更高的要求，即要有足额的流动资产来保证流动负债的到期偿还。造成流动负债占比较高的原因除流动贷款增加原因外，主要是有些项目建设无配套的项目资金支持，缺乏长期项目贷款，同时应缴税费不断激增也是主要原因。流动负债占比过高在平稳的经营环境中风险被掩盖，但如经营环境恶化，集中偿付的风险较大，将进一步加剧运营资金的短缺矛盾。
（三）融资方式较单一，“短贷长投”现象普遍。
2011年以前公司融资一直沿用传统的银行贷款方式，经营所需周转资金取得了一定的流动资金贷款，铁矿采选及煤化工项目均取得部分项目贷款支持，为适应集团公司规模快速扩张，2011年创新融资方式，以融资租赁方式租入铁矿采选设备，同年成功发行9亿元短期融资券，2012年续发9亿元短期融资券，2013年成功发行3年期10亿元私募债。虽然逐年在融资方式上有所创新，但对于庞大的资金需求，目前的融资方式和融资规模仍显得滞后，突出表现就是长期借款不足，短期借款占比过高，项目建设资金不足，截止2013年底，青海庆华集团长短期借款共计52.79亿元，其中短期借款占54%。另外从股权融资方式来看，这一领域几乎是空白，集团公司本部及下属子公司几乎均为中国庆华集团控股，无其他股东资本投入，而且资本金对于整体资产规模而言比例偏小，不利于降低资产负债率。
短期借款本金归还时间分散，在一定程度上能规避集中还款资金不足的风险，但其所占比例过大会在经营活动现金流入不足时使得年内各期都面临还款压力，特别是流动资金贷款用于中长期项目建设后产生资金沉淀，还款压力倍增。在企业经营形势好的时候这种风险被掩盖，但一旦经营形势逆转，融资方式单一和长期借款不足的短处立刻会显现，将加剧资金调配的难度。
二、解决问题的主要思路和策略
（一）坚决贯彻“以效益为中心”的工作指导思想，转变经营理念和经营方式。
企业在各个发展阶段，其经营管理的重点虽然不同，但终极目标是一致的，即通过资产的扩张、增值实现企业价值最大化，因此经营效益是企业任何一个发展阶段的重点，尤其在企业发展处在“波谷”阶段。目前集团的工作是全力以赴地增加企业效益，这在本届职代会上被集团管理层列为本年工作的首要任务，即一切经营管理工作应“以效益为中心”，因此企业的投资、生产、销售活动以及职能部门的服务都应坚决贯彻这一工作目标，努力实现成本费用的降低、销售价格的提升、资产利用率的提高、各项资金支出的必要削减。
为实现这一迫切任务，首先要转变经营理念，彻底抛弃庆华“家大业大”的思想意识，确立千方百计增效益的理念。企业做大、做强一直是各企业专注的目标，但我们更应关注如何使企业的效益得到提升，只有效益提升了才能有更多的资本积累，才能有做强的管理经营积累。在目前的状况下应着力发展有利润空间的成熟产品，培育短期内新的经济增长点，千方百计地压缩亏损产品的变动成本，同时整合企业资源，进行必要的剥离和重组。年初集团公司推出的“内部经营责任目标考核”举措即是挖掘内部潜力、增加效益的重要“抓手”，通过改革以产销量为考核指标的模式转为以经济责任为指标的模式，并辅以“责、权、利”相统一的管理理念，使各经济责任中心真正成为效益中心。对这些重要经营管理举措，我们应不打折扣地坚决贯彻执行，每个单位和个人都应有危机意识，主动去执行而不应是被动应付，要彻底地从“等、靠、要”旧观念中解放出来。
其次，经营方式上应灵活，各级管理层应全面服务于生产经营。各经济责任主体经营思路要继续拓宽，一切管理举措围绕增加效益这一工作重心开展，充分利用现有的各种经济资源，经过慎重的考察、评估开展必要的多种经营。管理的方式和理念均应创新，在坚持指导与监督的前提下服务于生产经营，尽可能提供资金、技术、指导，督促其防止“跑、冒、滴、漏”，保证生产的正常进行和运销正常运转，通过管理杜绝不必要支出的产生，同时在管理决策中做到“有保有压”，集中一切经济资源。
（二）拓宽销售渠道，加快销售资金回笼。
要把销售管理工作放到经营管理工作的首位，只有销售价格稳中有升，销售资金及时回笼，才能完全实现预期的经济利益流入和资金的稳定运转。首先要绝对保证产品质量，只有提供优质的产品才能使企业产成品的价值最大化，同时避免不必要的客户索赔等支出。其次，应在维护与老客户的业务关系的前提下积极开发新客户，尤其要重视发展中、小客户。客户过度集中的弊端前面已谈到，通过大量而艰巨的工作发展起来的中、小客户将有利于资金的快速回笼，同时也将在一定程度上加快存货的周转；第三，继续跟进销售结算工作，努力协调运销各环节，加大欠款的回收力度。通过自身工作效率的提升和销售服务质量的提升，加快与各大钢厂的结算、挂账效率，同时在3月份集中清欠的基础上，继续整合集团各单位、各部门的力量加强后续款项清收力度。
（三）盘活存量资产，增加现金流入的同时间接增加收入。
花大力气清查、清理企业各项存量资产，对各项资产的可变现能力进行评估，对闲置资产进行必要的处置，对非生产资产进行综合利用。首先对流动资产进行必要的清理，将长期挂账的预付款项进行跟催清理，必要时采取一定的法律手段，解除不能执行的合同，及时清算已执行完毕的合同并清收款项。其次，盘点材料物资，对积压物资进行变现处理，降低资金占用。第三，加大产成品抵顶欠款的力度，降低产成品积压，在减少负债的同时间接降低企业资产负债率。第四，加大固定资产维护力度，努力降低非正常损坏更新、维护支出，同时研究部分固定资产的出租、来料加工等综合利用方案，使资产真正产生经济利益流入。
（四）创新融资方式和手段，改善有息债务结构及股本结构。
逐步清理短期借款，同时“解放”企业抵押、担保资源，在此基础上拓宽融资渠道，强化中长期融资手段，力争改善短期债务在有息债务中的结构。近期内短期债务不再增加，在开发项目融资、融资租赁、企业债等融资工具的前提下，积极筹措资金归还部分短期借款，同时整合抵押、担保资源，努力推进前期企业债发行的准备工作，加强与金融机构的合作尝试发行中期票据，努力推进直接融资模式。在项目建设中尝试买方信贷、售后租回等融资模式，有些小的可独立发挥效益建设项目可考虑BOT融资模式。
在去年追加集团资本金基础上积极取得中国庆华集团资本金投入，同时加强与青海股权交易中心的联系，适时将子公司股权在青海股权交易中心进行企业股权的登记托管、挂牌及形象展示，引进战略投资者，争取子公司股权多元化，以降低资产负债率。同时通过资产证券化融资，增加资金流入。对下属子公司中资产负债率较高的企业可考虑将项目建设前期垫付资金转增股本投资，对有些子公司的资产进行适度剥离，引进合作者共同开发新业务，同时必要时对非主业资产进行剥离。
（五）强化资金集中管理模式。
为什么要强调资金集中呢？就是要通过资金集中来形成“合力”，使经济利益实现最大化的同时兼顾到企业整体发展。资金集中的最大优点就是能最大程度上保证急需支出的解决，现代企业管理证明只有有限的资金发挥最大的效益，才能使资金用活、用到位，这也是国内外企业通行的管理模式。因此对于中国庆华集团的资金集中管理青海庆华集团必须坚决贯彻执行，集团各公司也应服从本集团的集中管理制度。从去年年底我们就尝试月度资金平衡会制度，这就是资金集中管理的一种初级模式，年内在推行资金平衡会的过程中将这一制度根据运行情况进一步完善，因此应本着集团“一盘棋”的理念，杜绝将资金集中与内部考核相对立的观念。只有必要的资金集中才能使到期贷款的接续工作有资金保障，进而保证企业的银行信用记录良好，才能更好地推进融资工作；同时也只有保证工资及时发放、刚性支出资金得到安排，才能稳定职工队伍，并保证生产、运销工作稳步开展。今后在资金集中支付上应继续坚持量入为出的原则，实行动态资金平衡，将资金平衡计划的执行结果作为监管的重点。
青海庆华发展到今天的规模实属不易，渡过目前的困难更加不易。青海庆华集团财务状况中存在的问题在很大程度上与目前的市场环境有关，就目前来看融资环境基本良好，因此在中国庆华强大的支持下，通过各种增效的途径，集团上下齐心进取，一定会使财务状况得到改观，同时我们也有信心渡过目前难关。以上财务管理思路可能不尽全面，各项对策也不完全切中要点，希望论坛参与者提出宝贵的意见和建议，谢谢！
