学习贯彻董事长2·22讲话精神

加强离职人员的分析研究,把离职率控制在最低,最大限度减少企业损失——学习董事长讲话有感

发布时间:2016-03-29

     “铁打的营盘流水的兵”是军营的写照。企业这样可万万不行。如何降低员工的离职率,必须从研究员工为什么离职开始。近年来的中国庆华集团,虽屹立不倒却遭遇了前所未有的经济下滑压力,企业困难重重,阻力巨大,一些人选择了离开。特别是一些老员工的离职,大多数情况下是一种双输的格局,值得我们深思。人才是企业发展的动力之源。我们现在急需要做的是创造拴心留人的环境,让企业生存下去,发展下去,蓬勃起来。真正做到“振奋精神、坚定信心,通过深化改革,攻坚克难、砥砺前行。”

    有经验员工的离职,使企业损失了熟悉公司业务和文化的干将,损失了业务骨干、新业务机会、客户资源、文化传承,甚至对在职员工也带来了感受上的负面影响,不仅增加了招聘、培训等各种人力成本,新员工短期内还不能胜任工作,给企业带来能力下滑的风险。而对于离职员工来讲,也不是总能收获更好的结果,他要冒着新工作能否适应、新文化能否融合、新同事能否和谐相处、发展道路是否更宽等等未知的风险。因此,大多数离职员工都是犹豫再三才离职的。只有少数情况是一赢一输的状况,双赢的更是少之又少。

    员工为什么会提出离职呢?

    离职并不是员工对公司不满的开始阶段,而是不愿再将就的阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久,他们先是厌倦,然后不快乐,然后不满意,然后抱怨,最后忍无可忍,这是经过长期的心理斗争才作出的理性判断,而不是一时的头脑发热。他们要权衡利弊,考虑得失,考虑生活所需等各个方面。也正因为如此,做离职前面谈,期望留住员工几乎不能成功。

    从不同层级员工离职的原因分析,基层员工、中层员工和高层员工离职原因大多数是不同的。

    从在职时间长短来分析,员工进公司2周离职,与HR的入职沟通有关;3个月内离职,与不能适应工作和工作内容本身有关;6个月内离职,与直接上级有关;2年左右离职,与企业文化有关;3-5年离职,与晋升空间受限有关;5年以上离职,与厌倦和进步速度不平衡有关。这是一般性规律。其实,每个时间段里面仍然包罗万象。

    入职两周离职,说明新员工看到的实际状况(包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)与预期产生了较大差距。

    我们要做的是,在入职面谈时把实际情况尽可能地讲清楚,不隐瞒也不渲染,让新员工能够客观地认识他的新东家,这样就不会有巨大的心理落差。不要担心即将到手的新人来不了,该走的总是留不住的。接待新员工入职应该从通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节,充分考虑新人的感受和内心需求,通过系统的介绍,让新人得到他想了解的内容,从而感受到被尊重、被重视。

    入职3个月离职,主要与工作本身有关。从主动离职来看,说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题,需要认真审查是哪方面的原因,以便及时补救,减少在招聘环节的无效劳动。

    入职6个月离职的,多半与直接领导有关,即经理效应--他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训,了解并掌握基本领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势,并让他的优势与岗位职责匹配,为公司发挥最大效用,同时也让员工体现出他的价值。

    一个优秀的管理者就是一个教练,他有义务和责任发掘下属的潜能和优势,并培养下属,成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样,同样一批员工的表现可以截然相反。一个认可直接上司的团队,能够战斗力十足、激情四射;反之则会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

    直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的。他的一句话可能解决问题也能造成矛盾,如果没有处理好,队伍士气下降、战斗力下滑,就会进入不良循环。因此在1年期内离职员工较多的团队,要注意他的直接上级可能出了问题。

    两年左右离职,与企业文化有关系。在对企业情况包括各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展,甚至包括公司战略、老板的爱好等等有了很全面了解后,员工考量较多地会在价值观方面。

    企业文化好的公司,在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察,希望新员工能融入到公司文化中,为文化的持续优化添砖加瓦;而企业文化不太好的公司,对应聘者的价值观要求不是太高,往往只是片面考察,希望他们进来能净化和改良文化氛围,但往往事与愿违:第一,他们自身的价值取向可能就有问题或有缺陷;第二,即使他们价值取向都是正向的,但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌;第三,新员工入职,都在努力融入到团队,尽量表现的不那么离群,因此更容易被同化。当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度,甚至达到临界或突破原则,就会导致关系破裂,离职就在所难免。作为企业,应该每日三省吾身,善于察觉公司内的不良因素。公司不在大小,都需要能够自我完善的机制,以创造出良好的工作氛围让员工愉悦。

    3-5年离职,与职业发展有关。学习不到新知识和技能,薪酬提升空间不大,没有更多高级职位提供,此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲,这个阶段的员工应该价值最大,离职带来的损失也较大。

    因此要根据不同类型员工的需求结构,设计合理的职业发展通道;了解员工的心理动态,倾听他们的心声;调研职业市场供求关系,主动调整薪酬和职位设计。我们的目的是保留员工,其他的政策都可以根据情况灵活调整。

    5年以上的员工,忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致。我们需要赋予他新的职责,多一些创新类工作,来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致。谁发展的慢就成了被淘汰的对象。员工疏于学习、停滞不前,必然让企业逐渐疏远和冷落;企业发展太慢,员工的上升空间打不开,事业心重的员工看不到新的希望,必然会另谋高就了。

    以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因分析。是公司离职原因的规律性分析,是否准确,仁者见仁,智者见智,具体还要根据实际情况进行判断,及时作出调整。期望我们的各级领导和人力部门有所启发,有所借鉴,把离职率控制在最低,把企业损失也降到最低。

 

    (来源:集团总部行政人事部 王建军)

版权所有:中国庆华能源集团有限公司 京ICP备11023219号 京公网安备110105010305号