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浅论企业如何选人用人留人

发布时间:2014-09-22

     得人才者得天下!一切的竞争,归根结底是人才的竞争。怎样选人用人留人,关乎事业的成败、企业的兴衰。如何根据德、才、勤、绩慧眼识人,如何量才而用,因材施用,如何用感情、待遇、制度、文化留住人才,是现代企业的核心管理问题,也是企业家们亟待解决的重要问题。作为一个职业经理人,首要明白一个道理,那就是:企业不在大小,员工不在多少,凡重用众才之能者必兴,凡善聚众智之光者必明。善用人才是一个领导者成熟的主要标志,也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”,在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件。人才就是效率,人才就是财富;管理之道,惟在用人;人才就是企业的根本。现就如何选人、用人、留人这个论题发表一些看法和观点,以期大家可以共同交流学习。
    谈如何选人,我认为必须先要有一个正确的人才观,那么什么样的人才观是正确的呢?清朝中兴名臣曾国藩在选人方面有独到的见解,他认为“国家之强,以得人为强”,用兵时“在人不在器,攻守之要,在人而不在兵。 ”他把人才问题提升到了关乎国家兴衰的高度,把选拔、培养、造就人才作为挽救国家危机的重要措施,他倡导办学校,认为人才不是天生的,靠的是教育培养。“世有伯乐而后有千里马,千里马常有而伯乐不常有”。这句话确实说出了识才的重要性。但是千里马也需要跑对了方向才能发挥实际作用,如果没有方向的乱跑乱撞,那还不如一匹走对了方向的普通马。所以选人固然重要,我认为更要重视人才的培养和引导。
    企业经营的本质是从无到有,从小到大,而这个过程一定是“人”将资源整合的一个过程。在选人这个问题上,众说纷纭,其实如何选人这个问题是动态的,企业的不同发展阶段,用的方法都会有区别,很多观念要不断地更新以符合公司发展对人的需求。比如:企业在招聘员工的时候,会发现人很难招。如有的人能力不行;有的人待遇要求比较高;有的人看着行,用时就是不好使。其实选人没有太复杂,如果能把握住以下几个原则,重要的是加以合适的培养和正确的引导,人才就会无处不在、层出不穷。
    原则一:选人时切勿眼光过高
    如果对人才一味求全责备,“眼光过高”,难免会让你感觉“无人可用”。一个人只要有一技之长,就可以用了。选人时最应该避免的就是,由于一点小毛病而将有用之才弃而不选。如果这样是永远选不到自己认为的可用之才。
    原则二:首选忠诚重义之人
    重义气够忠诚应该是我们选人的核心标准。对企业能够始终保持忠诚,不在企业艰难的时候离开企业,能够与企业荣辱与共。不出卖企业利益,将企业的发展壮大看做是自己的事业和追求,这样的人才是难得的上好人才,才是我们选才的最高境界。
    原则三:德才兼备,以德为本
    选人应以德识为主,以才学为辅。曾国藩对于德与才关系论述是:“德若水之源,才若水之波,德若木之根,才若木之枝。德而无才,则近于愚人;才而无德,则近于小人,二者不可兼时,与其无德近于小人,毋宁无才而近于愚人。”也就是说,如果德才不能兼得,宁选有德无才之人,也不选有才无德之人。简言之,用人应该看重才干,但更应看重的是道德操守。
原则四:选人时要注重人才的一技之长
    《淮南子道应训》记载,楚将子发爱结交有一技之长的人,并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬,号称“神偷”的人,也被子发待为上宾。有一次,齐国进犯楚国,子发率军迎敌。交战三次,楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将,但在强大的齐军面前,简直无计可施了。
    这时神偷请战。他在夜幕的掩护下,将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天,子发派使者将睡帐送还给齐军主帅,并对他说:“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐,特地赶来奉还。”当天晚上,神偷又去将齐军主帅的枕头偷来,再由子发派人送还。第三天晚上,神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了,子发照样派人送还。齐军上下听说此事,甚为恐惧,主帅惊骇地对幕僚们说:“如果再不撤退,恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是,齐军不战而退。
    由这个故事可见,一个团队,一个企业需要方方面面的人才,只要选人时认真考察,用人时做到人尽其才、量才而用就会选到人才。
    选人这个问题我们就先谈到这里,我们再来谈一下用人的问题。首先我们要明白选人用人是一个连贯的整体,是无法分开来讲的。选对了人还要将人用好,那么怎样才能把选对的人用好呢?这就是我们今天要谈的问题。其实谈这个问题,我们有些自不量力,从古至今用人问题一直是伟人、政治家思考的重要问题,也是成就其伟业的根基。例如,唐太宗李世明用魏征为相,以使其监督自己不犯大错误,最终成就了一代明君;一代天骄成吉思汗在用人方面更是千古无人可及,有心之人统计过,成吉思汗的部下没有一个背叛过他,任何时候都没有,背叛他的只有族人和亲戚。还有清圣祖康熙皇帝在对明珠、索额图、姚启圣、李光地这些大臣使用上更是得心应手、应用自如。那么为什么现在的企业管理人员总是抱怨说:无人可用,有能力的不好用,没能力的没法用,管的松了管不住,管得紧了人全跑了,用人真难啊!其实,我觉得企业用人如果能把握好以下几个原则,还是可以将人用好的。             
    原则一:能力重于学历。
    能力比学历更重要。现在许多企业用人时,大多要求学士、硕士等高学历。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是,看重学历,并不是看重学历本身,而是其背后的学识和涵养,这才是重视学历的初衷。现在许多企业已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具,而且只是众多工具之一,它所包括的内容并不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件,而只是一个相关条件,相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析、经验判断等多种手段来对人才的能力、品质、学识等方面做出全面而深刻的评价。
    原则二:高级人才选拔内部优先原则。
    公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司,当面临内部职位空缺时,都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是,外部人员能为公司带来新思想、注入新活力。但事实上,公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要,而不是因为他能带来新观念,或者这只在其次。有的公司会说:“可是,我们需要的正是一个能引导我们变革的人!”让我们看一下通用电气公司就知道,变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”,而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上,通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”,而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一,从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人,对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二,优先考虑从内部选拔人才,将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备,在选才用人时就可以掌握主动权,拥有更大的选择余地。另外一点更重要:由于人才是公司内部培养造就的,他因而更能深刻领会公司的核心价值观,同时因为他长期受公司文化的熏陶,已经成为公司文化的信徒,所以他更能坚持公司的核心价值观。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才带来新思想,那么公司就应该反省“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?”也许是因为通路少了,也许是因为思想封闭,也许是因为文化保守,但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则是企业对外开放性的一块试金石,只不过意义与常人理解的正好相反而已。
    原则三:注重发挥人才的长处
    企业聘请人才是因为他能做什么,而不是不能做什么,要重视的是员工能出什么成果,而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点,注重发挥人才的长处。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人的不同之处仅仅是看问题的角度不同而已。所谓各方面均优秀的人才根本没有,因为人只能在某一领域或几个领域达到卓越。人无完人,特别是强人,总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森,因为好出风头,许多董事不喜欢他,但他们还是愿意选他当总经理。组织的最根本任务是出成果,既然如此,首先应该关注的是员工能贡献什么。过分关注员工不能做什么,只会打击员工的自信心。总想克服别人的缺点,那么组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本,成果存在于组织之外。个人的缺点可以通过组织中有效的人员搭配,相对完满起来;一个科技人员,可能很不善于人际应酬,把他纳入组织当中,让其发挥他的科技之长,再让擅长交际的人来补其之短,这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。谨记:成功之道,不在于克服了多少缺点,而在于多大程度地把优点发挥出来。
    原则四:适才原则。
    把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去。
    原则五:不要给不熟悉的人安排新的重要工作。
    良好的人事任命建立在两个基础之上:一是对员工的了解,二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合,那么任命一般会成功,否则风险极大。因此,对于那些新的重要职位,由于你无从知道其职位要求,最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解,已经在组织中建立了广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者,首先把他们安排在一个既有职位上,在这个职位上,工作要求已经一目了然。领导者的责任就是把这个职位的要求告诉他,然后看着他施展自己的才能,在他困难的时候给予适当的帮助。
    原则六:招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。
    几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为,决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里,但这并非最好的做法。原因在于两个方面。其一,从竞争的层次来看,现有(最终)产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段,竞争规则已经明确,竞争格局大势已定,谁胜谁负、谁多谁少都只在毫厘之间。因此,在最终产品市场上,人才发挥创造性的空间不是很大,工作的挑战性已然大大减弱,在此并不需要最出色的人。其二,在今天这个剧变的时代,产品生命周期大大缩短,大量产品转瞬即逝,公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时,产业的交汇融合与转型正方兴未艾,越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战,也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争,而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。保卫今天的领先地位,代替不了创建明天的领先地位。未来不是哪一天突然出现的,未来始于今天,如果公司不能保证今天最出色的人才定位于最有前途的新兴发展领域,不能保证他们忙于真正具有挑战性的项目,不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机,不能保证他们正在开创公司未来的利润源……那么,未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了,而是公司是否有资格参赛的问题了。
    原则七:正确看待失败。
    如果一项人事任命,最终证明是失败的,那么作为领导者,首先应该承认这是自己的过错,责任不在部下,而在其自身。他应该对自己说:“我犯了一个错,应当尽快改正,这是我的责任。”如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事,是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中,至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求,对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习,以提高自己人事能力的话,他将注定要面临更大的失败。
    在企业中一切的根本是人,谈过选人用人过后,企业如何留人更是意义非凡,选到有用的人而不能留住,那么选人用人也就失去了原本的意义。企业有一定的人员流动是正常的,但是人才的流失却是一个非常严重的问题。随着企业间竞争激烈程度的增加,企业越来越重视如何留住人才这个问题。在企业如何留人这个问题上,我总结了以下几个方面:
    一、 将企业未来发展愿景同个人的目标相结合,用事业留人
    SOHO潘石屹曾言:留住人才其实很简单,一是企业有很好的发展前景、舞台,否则他是不会干的;另一个就是提供比较好的收入,保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人,后者指待遇留人。 因此,要想实现事业留人的目标,领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景,制定切实可行的发展规划。同时,企业为员工,尤其是关键员工进行职业生涯规划,将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中,因为即使企业有清晰的远景目标,如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系,也无法产生激励作用。因此,要让员工有明确的奋斗目标,感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”,愿意在企业长期干下去。
    二、公平与诚信相结合,用竞争性的薪酬待遇留人
    《2004年度中国经理人薪酬调查》显示,44%的深圳和北京经理人、37%的上海经理人对薪酬不满意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲,提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度,与之俱来的是较低的离职率。同时,在确定薪酬上不但要考虑外部公平,还要考虑内部公平、自我公平的等因素,使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时,在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候,一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺,但人才进来后,当初的承诺又会被各种理由削薄,变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信,少许诺,多兑现,以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬,使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。
    三、发现人才、发挥人才、淘汰庸才、实现机制留人
    企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能,实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”,并给予培养、扶持。因为只有“伯乐”成排,才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用。所谓“坚车能载重,渡河不如舟,骏马能历险,犁田不如牛”,每个人各有其特长,有擅长管理的,有精通技术的,有善于沟通的,有勤于思考的,领导者需要为它们提供不同的舞台与角色。
    当然,对于滥竽充数的庸才,还要建立优“剩”劣汰机制,因为没有比较,就没有鉴别;没有竞争,就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠,最终也无法留住优秀人才。GE韦尔奇曾说:我管理的秘诀就是对于20%的优秀者,加薪再加薪;对于20%的落后者,淘汰再淘汰。
    四、拿来主义和以人为本相结合,用创新思维留人
    最大的创新是思维创新,在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维,要博采众家之长,对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择,对新员工实施轮岗制度,让他们在超过三个以上的部门短期任职,学化工可以进财务部,学机械可以进香波制造部,通过轮岗制度,使新员工迅速了解公司各部门的业务流程,对自身也有一个清晰的定位,一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时,可以先在企业内部寻找发展机会,从而避免人才的流失。
    企业在制定制度时,要充分体现“以人为本”的思想,尽量满足他们不同的需求。IBM为了满足员工接送小孩的需要,设立了IBM“蓝色弹性”考勤制,为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间,让员工参与薪酬福利制度、全员养老制度等的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力,给企业带来的则是活力与凝聚力。
    五、塑造信任,无边界的工作氛围,用沟通的企业文化留人
    GE公司有这样一句话:韦尔奇无处不在。GE许多员工讲:“我一点也不会感到与韦尔奇有距离,因为你与CEO之间没有任何交流的阻隔,每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜,但后来会感到很自然,因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你”。要想真正留住优秀的员工,就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围,给员工以真正的信任,与之充分交流并达成默契,才能保持组织的活力与高效。孙子曰:“上下同欲者胜”。当领导者同员工目标一致,沟通顺畅时,就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感,最终实现“留人又留心”。 “吸引人才,培养人才,留住人才”是一项系统性、艺术性很强的工作。企业的领导者需要运用创新的思维、以人为本的理念来看待人才的竞争;运用愿景建筑、薪酬设计、机制创新的技巧、方式来应对人才的流失。使企业在全面竞争中做强做大。
    一般来讲,企业的流动率保持在10%左右为宜,过高的流动率会使员工缺乏归属感,导致短期行为。同时,也增加了监管及替换成本。有统计显示,一个员工离职以后,企业从招聘新人到顺利上手,仅替换成本就高达离职员工薪水的2倍到3倍,优秀员工的替换成本则更大。
    目前,随着我国宏观经济环境的改善,为企业提供了更多的发展机遇,同时也使企业面临竞争日益激烈的市场环境。人才成为企业确立竞争优势,把握发展机遇的关键。因此,当前企业应致力于人力资源的开发与管理“重视人才,以人为本”的人才管理理念,加强人才培养力度,完善用人机制,并创造良好的企业文化氛围,切实做好人才管理乃至人力资源管理,并在实际中不断改进和完善,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,以迎接新形势下企业发展的机遇和挑战。

 

(来源:内蒙古庆华集团  王岩石)

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